一是项目工期持续拖延。
主要表现
项目的最后期限总是因为各种原因被推迟,包括计划不周、事故频发、业务复杂。
解决方法
项目经理可以分解可交付成果,并要求项目团队每两周完成一些有价值的、可衡量的成果,这样成果就会逐渐积累。对于高风险项目,这个时间可以设置得短一些。管理可交付成果使项目监督更加容易,同时,风险管理可以在一致的基础上进行。
第二,项目需求在不断变化
主要表现
在项目实施过程中,即使我们尽最大努力去完成它,仍然可能有一些因素可能导致项目需求的变化。比如原计划考虑不周全,高层领导提出新要求或其他相关方增加、删除或变更要求。
解决方法
需求是不断变化的,其背后的动机是为了满足客户和用户。在项目启动之初,应该清楚变更流程如何运作以及何时需要应用。让相关方了解未来的需求变化将要求项目团队再次发布项目信息。在需求变化之初,应使相关方意识到其对成本、效益和项目本身的影响,用户或相关方应根据这些事实做出决策。
主要表现
商业决策自始至终,摇摆不定是风雨将至的征兆。很多项目,无论是小项目还是价值5000万美元的大项目,都可能是基于一个高层次的商业愿景,是由几个未完成的“故事”大纲和商业规则组成的半成品。这种愿景只能在短时间内带领项目团队前进,直到你发现由于缺乏明确的目标,项目不得不不断返工。
解决方法
在项目生命周期的开始,应做出以下决定:
(1)谁是企业的业主,谁决定最终的工程验收条件?
(2)项目的最终产品应该是什么?
(3)可接受的缺陷率是多少?
最终解决方案的性能和运行指标是什么?
标准是什么?钥匙是什么?其余标准的优先级是什么?用户会接受什么?
四、行百里,半九十。
主要表现
当一个项目经理第一次听说项目已经完成了90%,他会非常兴奋和高兴。项目完成到这种程度是一种积累的成就,这种成就应该在定期进度报告或进度会议中报告。
但是进度报告中可能会出现一些问题,报告的数据通常是基于对项目不准确的评价或来自项目经理和项目协调员的直觉。剩下的10%的项目有多复杂,现在还不得而知,这个看似很小的百分比可能会被轻视。
解决方法
项目往往停留在这个阶段。当项目进度停滞在相应的进度报告期时,要仔细思考原因。这可能是由于新的项目要求,也可能是前期虚假进度报告的结果。通常你看到的下降率可能不是很低,因为项目组会出于主观愿望对进度报告做一些修改。因此,问题可能远比报告显示的严重。
主要表现
所有项目都会不时遇到这样或那样的障碍和问题。尽管这些困难中的许多可以很容易克服,但它们仍然会出现。如果这些困难没有上报,说明项目组要么对项目探索不够深入,要么没有沟通相关信息。
解决方法
项目经理可能需要仔细研究当前的项目进度和交付成果,以确保提出的问题是关键点。如果项目真的进展非常顺利,当我们达到某个里程碑时,我们应该庆祝。
六、项目没有设定阶段性目标
主要表现
项目的关键可交付成果有时被称为阶段性目标,它不仅指项目的最终结果,还包括确保项目顺利进行的阶段性可交付成果。
没有分阶段的可交付成果,这表明最终的可交付成果有问题。如果需要阶段结果或最终交付物令人困惑,则必须使用项目救援计划。
解决方法
当项目处于衰退状态时,项目救援计划是旨在快速改变其方向的阶段性应对措施。这就需要项目团队做出相应的妥协,才能实现一定的收益。同时,救援计划还需要为项目设定发展节奏和氛围,让团队成员兴奋起来,才能物尽其用。
七、项目中人际沟通不顺畅
主要表现
项目推进过程中,不可避免会出现人际关系问题。但人际关系处理不当,会导致员工离职、员工不愉快、员工士气低落,甚至出现欺凌、自我保护和反抗、不必要的口水战等情况,以及各级政治纠纷。
解决方法
人际关系问题的出现,警示我们要探索更深层次的原因。由此引发的其他问题将浮出水面,包括质量不足和截止日期推迟。
主要表现
质量问题在项目的正常开发阶段可能不明显,因为尚未交付或尚未实现正常运行的成果可以在未来单独交付。但是,质量问题的数量不能超过一定的限度。质量问题确实是一种困难,但你也可以决定当出现质量问题时是按下帮助按钮,还是认为还在可接受范围内就承担。
解决方法
我们应该通过在项目的每个阶段回答几个问题来定义质量期望和质量保证过程:什么样的错误是可以接受的?错误的优先级是什么,如何解决?应该进行什么样的测试来发现错误?
九.缺乏项目报告工具
主要表现
这句话相信你听过很多次了:“不要把时间浪费在进度报告上,努力真的很重要。”这种说法背后的思想非常高尚,也可以应用于任何项目管理工具或程序。
但是,在宣布进度报告完全无用之前,我们还需要多考虑以下两个方面:第一,如果出了问题,必须依靠这些报告工具来解决;第二,如果没有这些工具,当你知道事情不对劲的时候,后悔就来不及了。
解决方法
由于缺乏项目报告工具,在没有向项目团队报告或沟通的领域肯定会出现问题。如果能早点发现这些问题,也许就能克服。然而,缺乏报告工具通常意味着这些迹象被忽视,知道也为时已晚。
十、项目进度紧张。
主要表现
部分施工单位(甲方)会突然要求加快工程建设进度。比如由于特殊原因导致工期延误,要求你在短时间内做一些分部工程。
这是钥匙。时间越紧,施工队就越忙。这样就会出现只求速度,不求质量的现象,有时候多监督检查,也能好一点。否则,工作质量会有很大影响。
解决方法
甲方内部一般都有考核的时间节点,尽量与甲方现场管理人员沟通说明情况。不要为了一味追求速度而忽略了最重要的质量保证。另外,要向组长强调,要有更多的人员轮流工作。如果发现质量问题,将直接罚款。
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