新时代背景下,对于我们建筑行业管理链条中的每一个企业,无论是投资者还是承包商,都应该充分认识到工程总承包的价值内涵和价值创造力,积极拥抱工程总承包的发展趋势,进行布局。
企业布局工程总承包管理需要企业强大的后台支持能力和前台协调能力,建立高效的前台和后台协同联动机制,形成强大的项目整体规划设计管理、资源整合、专业管理等能力,聚焦核心业务,有机融合全产业链,高效的总承包管理为客户提供全流程服务。
随着新时代的新要求,中建三局确立了“成为最具价值创造力的世界级投资建设集团”的战略目标,明确了“向综合性高端建设者转型”、“向建设投资并重的现代企业集团转型”、“向海内外一体化的跨国企业转型”的战略路径,与工程总承包价值创造、各阶段全面管理、国内外同步发展的管理理念高度契合。我们将围绕“统筹规划、布局两个市场、建设三类平台、建立四大管理体系、推广五大整合方式、打造六大核心能力”持续推进工程总承包管理。
企业整体规划,在企业各级建立工程总承包管理体系。
一是在企业层面,全面负责总承包管理的统筹、指导、监督、检查和考核,建立包括制度、薪酬、配套制度等重大问题的解决方案。
二是在项目层面,要从组织架构、人员配置、管理手段、沟通机制、绩效考核等方面满足总承包管理的内在需求。
三是建立前后协调机制,从统筹管理、设计设计管理、施工管理等方面形成高效协同。
布局两个市场。
布局“国内”和“国际”市场,协同发展。
一是深化国内市场,做好手头EPC项目的实施,形成一批稳定的工程总承包战略客户。
二是拓展海外市场,紧跟国家“一带一路”战略定位,大力发展F+EPC、EPC+O等模式。
搭建三种类型的平台。
构建企业总承包管理的“知识库”、“资源库”和“人才库”。
一是加快完善知识库,充分发挥知识共享的引领作用,建立企业知识库平台,加快各专业设计能力、综合管理能力等各方面知识的积累和共享。
二是扩大知识库框架下的资源库,包括“流程库、定额库、成本库”,覆盖“招聘、设计、施工”等业务流程,逐步形成企业数据库。
三是加快充实人才库,加强内部复合型、专家型人才培养和非传统专业人才引进,建立“总部统筹、上下联动、双向考核”的运行机制,完善“多元化培养、多元化渠道、实践为本”的培养机制,突出“多渠道发展、差异化薪酬”的激励机制,培养总承包管理人才。
建立四大管理体系:组织保障体系、制度保障体系、绩效考核体系和客户评价体系。
一是组织保障体系,按照“战略管控”总部定位,建立集团、公司、分公司不同层级的总承包管理机构职能,根据实际需要建立运行机制,为工程总承包项目提供后台服务。
二是系统保障体系,结合EPC项目的类型、业主的需求和区域特点,总结提炼EPC项目所需的系统流程、合同规划和示范文本。
三是绩效考核体系,明确了总承包管理岗位的核心职责,建立了企业级和项目级两个层次的绩效考核体系。企业层面关注系统建设、团队培训、后台支持等指标,项目层面关注工作成效、产出成果、团队能力等指标。
四是客户评价体系,构建项目各方与总承包商双向评价指标体系,固化评价机制,形成检查评价、结果反馈、问题整改、总结提升的良性循环。
推广五种整合方式。
用五种集成方法全面推进总承包管理。
一是充分需求整合,协调投资者、建设者、分包商、运营商、用户等多层次需求。,通过规划阶段的需求整合,在建设阶段和运维阶段实现最佳价值。
二是全组织整合,针对工程总承包供应商本身,构建扁平化矩阵组织模式,打破职能部门之间的壁垒;建立顺畅高效的沟通机制,公平公正的互评机制,明确项目各参与方的权责接口,提高组织间协作效率。
三是整合一切资源,在整合不同标准、不同种类的资源时,充分发挥整合伙伴在项目申请、设计、施工阶段的专业优势、资源优势、技术优势和社会优势,确保项目总体目标的实现。
四是全过程集成,通过以计划为主线,以设计为核心,以招聘为方式,实现跨阶段集成,改变设计、采购、施工相互分离的局面,为整个项目增值。
五专业融合,以界面管理和流程管理为方式,打通跨专业合作渠道,将多个专业整合为一个系统工程。
打造六大核心能力。
通过工程总承包项目的管理实践,构建企业的六大核心能力。
一、整体规划能力。通过加强招标前的“项目总体规划”和施工前的“项目总体规划”,可以准确定位项目管理,明确合同采购,合理组织施工,确保项目高质量履约。
二是计划管理能力,系统梳理施工申请、设计、招投标、施工等业务。,总结形成不同项目全生命周期的计划管理模型,关联项目工期、资源、成本等要素,建立企业级工期定额库。
三是设计管理能力,建立不同类型建筑、不同档次的设计交付标准,为客户提供最优价值方案;加强与设计、咨询单位的长期合作,提高设计管理能力。
四是合同招标采购能力,培养精通各类采购业务,具备招标、评标、成本计算、合同谈判能力的团队,完善技术规范和合同接口数据库,沉淀不同供应商、零部件、设备的数据信息,满足项目不同需求。
五是资源支撑能力,加强现有资源的集中建设,通过审查、筛选、考核入库;加强非传统资源的引进和招募,建立战略伙伴关系;整合合作伙伴的相关资源,为项目提供支持。
六是市场开拓能力,针对业主需求特点,对于习惯采用EPC模式进行工程招标的业主,建立常态化沟通渠道;对于潜在的EPC业主来说,工程总承包是一种新的营销模式,通过提供定制化和增值服务。
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